ご高覧頂き、誠にありがとうございます。

未来に向けた社会課題や私のビジョン・使命について、私が考えさせて頂いていることを「代表小谷が考える使命とこれまでの実績」で綴っておりますが、ここ直近に起きている社会課題に対して、いま私は何をなすべきかを、考えていることをこの項で紹介させて頂きます。少し長文となり、お時間を頂くことになり恐縮致しますが、よろしくお願い申し上げます。

[課題] 働き方改革・会社風土の醸成
 → [私のミッション] 社員が感じる働きやすさと社員満足(ES)の向上

　働き方改革関連法が施行され、大企業を中心に残業が減り、改革は一見進んでいるように見えますが、｢名ばかりの働き方改革｣に陥ってはいないでしょうか。また、働き方改革を進めなければ、という思いで、試行錯誤して制度や仕組みは作ったものの、実は使う人がいないという状況に陥ってはいないでしょうか。さらには、制度や仕組みを作らず、日本人特有の「相手が察してくれる」ことを前提にした組織の人間関係に期待して、スローガンだけで働き方改革を進めていないでしょうか。

　このようなことは、1社だけで起きているわけではなく、日本の多くの会社で一般的に起きている状況です。特に、1番の課題は、「働き方改革」を人事・労務課題と受けとめて推進されていることです。
確かに、労務問題として重要な取組みですが、単に労務と捉えて就業時間を減らすことは、逆に企業の収益悪化をもたらすだけです。また、働き方改革の法制には、同一労働同一賃金の導入があり、同一企業内でのいわゆる正規雇用労働者（無期雇用フルタイム労働者） と非正規雇用労働者（有期雇用労働者、パートタイム労働者、派遣労働者）の間の賃金の格差を解消することが求められます。そのため、非正規雇用労働者も正規雇用者と同じ賃金待遇になり、いままでの労働構造では、企業の存続が危うくなります(アルバイトやパートタイム労働者で支えられている業種、飲食業、サービス業、製造業は、法制導入後、突如として赤字転落や利益急減するリスクを抱えます)。

　次に、会社の風土に関しても、すでに会社の将来や会社生活に対してあきらめを持つ社員がいる状態や、目標が形骸化して組織と人の動きにまとまりがない状態、仕事のやりがいが湧く以前にコミュニケーションがなく人間関係の問題に陥っている状態の企業が多いです。

　私はこれまで、赤字状態に陥った多種多様な事業を黒字化して参りましたが、赤字に陥った多くの事業で、上記のことが起こっています。特に、赤字状態が長く続いた事業ほど、この傾向が強い傾向です。赤字になったから社内風土が悪化したのか、社内風土が悪化したから赤字になったのか、どちらが先かはわかりませんが、多くは同時です。さらに言えば、経営者・TOPのマネジメントの仕方・姿勢に発端があることが多いと、経験的に理解しています。

　これらの状態を改善することは、一般的に専門家であってもなかなか難しいことです。ましてや、心理カウンセラーや労務面に特化した働き方改革コンサルタントの社内導入、自己啓発研修の開催を行うことで対策されることが多いですが、ほとんどの企業にとって高額費用を払ったにもかかわらず、効果がないのが現実です。私もパナソニックで赤字脱却を推し進めていた頃の初期はそうでした。成功と失敗を繰り返し、メソッドを創り上げるまで。
　すなわち、厳しいことを言いますが、働き方改革や会社風土の改善、さらには、社員が感じる働きやすさと社員満足の向上は、事業を運営したことがあり、経営とは何かを知り、マーケティングを実践して相手視点を知り、組織の人の行動心理を知る、これらすべてを認識した者でなければ、改革が本当の意味で進みません。
　私もこのことに気付くのに時間が掛かりました。
　私がこれまで多くの時間を費やし共有した、赤字事業を黒字化する過程は、本当に社員や経営者にとって、精神的にも経済的にも時間的にも非常につらい時期です。パナソニック時代には、赤字に陥った事業を黒字へと改善し、収益安定化させることを私の主ミッションとして常に担い、パナソニック時代やその後も収益改善をさまざまな状況から実現して参りました。加えて、それと同時に、事業の改革時には相反する社員の満足度向上も、同時に成し遂げました。その結果、パナソニック時代では、外部機関から「働きやすい会社1位」「働きたい会社1位」(前者：株式会社グローバルウェイ調べ／後者：ランスタッド株式会社調べ)の賞を会社に頂き、評価されました上、内部からも、パナソニック社長賞、事業長賞と2つの賞を個人として受賞しました。この2つの賞を個人1人で両受賞している者は、全世界のパナソニック社員27万人の中でも珍しく、誇りに感じています。
　このように評価を内外から頂くと同時に、私が黒字化・収益積み上げをしてきた経験を通して、増益・風土醸成・高収益体質構築を達成する過程はどのような分野・事業でも成功することとその成功過程には共通する方法があることに気付きました。その気付きから、もしこの共通する方法を言語化し、誰にでも使えるようなものにできれば、多くの企業や社会、そしてそこに集う人々を幸せにできるのではないかと考えました。そこで、いままでの失敗と成功の経験を基に成功過程とその方法をモデリングし、4つのSTEPで改善できるメソッドへ体系化しました。このメソッドは、収益が増えるだけでなく、働き方改革や社員の満足度向上・組織風土の醸成に大きく寄与します。

【1st Step】コストダウン

　最初のStepは、経営改善で1番実現が容易である手法の「コストダウン」を最初に行い、利益を創出する。もちろん、コストダウンの手法は多種多様とありますが、すでに体系化された手法を適用すれば収益を生み出します。そのため、なかなか経営改善が進まず苦悩されてきた社員と経営者の皆さんに「利益創出の喜び」と「自分で改善した自信」「収益が改善できるという期待」を持って頂きます。さらに、物理面として、事業をこれから強化していくための「資金を確保」します。

【2nd Step】商品力強化(価格決定権の奪取)

　次に、1st Stepのコストダウンは、内部から利益を創出する方法でしたが、2nd Stepでは「外部(市場)から収益を取りに行く」ことを目指し、商品力強化を行います。原価企画・商品企画・マーケティングをある基準と視点で改良することで、流通や市場から価格決定権の奪取を行い、企業の稼ぐ力を強化します。なお、赤字状態や経営が厳しくなっていた事業を改革する際には、1st Stepのコストダウンで成功体験と自信を得て頂いておくことが、この2nd Stepの開始前に必要となります。

【3rd Step】風土改革

　会社とは、ビジネス活動をベースとした、人と人のコミュニティ、コミュニケーションの場です。そのため、2nd Step実施後、第1に経営者がTOPとしてあるべき姿を実践し、第2に、社員・組織間でどのように情報共有され課題認識を持ち、自ら協働で課題解決をする状態を実現できるか、が重要となります。特に社員がやりがいを持つことで、結果的に、効率的な業務が推進され、優良な人材も集まり(優秀人材募集の実現、社員および中間管理職の成長)、優秀人材の離職も減って(離職の抑制)、より良い経営状態を作ります。よって、この風土改革を実現することで、強固な組織基盤ができ、ひるがえっては強い商品・サービスを生み出す土壌となるのです。但し、風土改革は単にスローガンをとなえたり、労務時間の改善や人事的な仕組みを作るような、表面的なことでは全く改革できません。さきにも述べた「事業を運営したことがあり、経営を知り、マーケティング活動で相手視点を知り、組織の人の行動心理を知る、これらすべてを認識した」施策とマネジメントが必要となります。このStepを固めないと、永続的に高収益な体質を維持し、かつ、社員が満足し、会社を成長させることは困難となります。
事業の改革に成功する経営者と、会社を傾かせ社員の気持ちを低下させてしまう経営者の両方に、パナソニック時代に出会い過ごしたことで、その両者の違いが何かを踏まえて、経営者のあるべき姿と、社員の心と社員が自ら進む方向を1つにまとめるメソッドで、風土改革を実現します。

【4th Step】オペレーション改革

　4番目のStepとして、ほぼ風土改革と同時に開始するとStepです。
オペレーションとは、大きくは、企画・調達・開発・品質管理・生産・商品化・輸送・販売・カスタマーサービス/アフターフォローという事業活動の流れであり、更に足元を目線を向けると、企画・調達・開発などのそれぞれの中にも、各業務があり、一連の流れになっています。例えば、調達であれば、”材料供給会社との購入交渉” ～ ”購入数量の試算” ～ “複数購買見積もり比較” ～ “購入決定” ～ “輸送経路の決定” ～ “輸送保険契約”などなど、また開発であれば、”開発日程の計画策定” ～ “開発費の見積もり” ～ ”研究” ～ “技術基礎検討” ～ “実験” ～ “試作検証” ～ “量産化技術の実現”などなどの流れです。更にいえば、その1つ1つの中にも、また流れがあります。このように、これら流れをオペレーションといいます。
業務フローの効率化や業務フローに伴い発生するコストの最小化・最適化、または業務効率が悪いが投資対効果のよい流れへの切り替え、出がねの抑制ができる流れへの変更など、事業を営む以上、無数の流れ・オペレーションの中にするべきものがあります。もし、するべきものに気づかなくても、業務を数字で見える化することで、違和感を感じる部分が必ず現れます。その部分を細分化し分析することで、自然とオペレーションの改善を行う場所がわかります。
なお、経営者が違和感を感じられなかったり、改善すべき点がわからない場合は、経営者として大変憂慮すべき事態です。しかしながら、そのような方の多くは私たちのメソッドで、気づきのポイントを体得され、数度の実践でほぼ会得されます。
オペレーションの改革は、トヨタ自動車様の「日々カイゼン」と似ており、コストが掛かっている部分や非効率なオペレーションを効果が大きいものから最適化・改善していき、経営の無駄を省き、経営体質を筋肉質にすることです。永続的に安定して会社が続いていくために、事業環境の変化に揺るがない強固な経営体質を作ります。

　これら4つのStepに体系化したメソッドで、経営が充実し、社員が満足する、高収益な事業を永続的に作ることができます。もちろん、働き方改革の実現、会社風土の良化も同時に実現し、優秀人材の採用、離職率の抑制・社員満足向上に繋がります。現に、4つのStepを実践した企業の社員は会社を誇りに思い、愛着があるために会社名に傷が付くようなことを極力防ぐように励みます。その姿を見た顧客も、ファンになって頂ける機会が生まれています。

　昨今、大企業が経営の悪化に対し、人員削減で収益改善を図る事象が多く見受けられます。しかしながら、このような大規模人員削減した会社は、数年後にはまた大規模人員解雇をしています。さらに、それで終わることなく、3度4度と繰り返していることが多い(著名な電気メーカー事例：2001年4,000人削減→2002年2,000人→12年10,000人→14年収益事業売却→18年3,000人)。つまり、経営悪化を人員解雇で切り抜けても、そのときだけの一過性の経営改善に過ぎず、経営自体は根本的に何も変えられてはいないということです。人員削減の効果が終わるやいなや、すぐに経営悪化に陥るのです。加えて、人員解雇をする際に、優良な人材は技術と共に流出し、一方、転職が期待できない社員がどんどん残る。つまり人質の悪化、風土の低下を招いています。

　私も2008年のリーマンショック・金融危機の際、急激かつ大規模な経営悪化の際、人員削減にも手を付けました。しかし、すぐにそれは間違いと気付きました。人員削減は企業本体を弱体化させてしまうと。もちろん、想定以上の余剰人員や人質の悪い方をやむなく解雇することはありますが、その後の私は、極力人員削減を行わない手法で、リーマンショック・金融危機による経営悪化・巨額赤字(営業利益額：マイナス2000億円超、営業利益率：マイナス20%超)からV字回復を果たし、黒字化を実現しました。人員削減を抑制したことで、その後の成長の基盤を失うこともなく、強い組織作り・商品作りができました。

以上のことから、4つのSTEPで体系化したメソッドとともに、私が経験し試し実証したノウハウを、より多く、より広くお伝えすることで、多くの企業・経営者の方々がいま以上に成功して頂くことに貢献できるのではと考えております。特に今後も起こるであろう金融危機・金融恐慌の急激な変動への備えとしても、お伝えしたく存じます。

[課題] 人工知能AI台頭によるパラダイムシフト
 → [私のミッション] AI時代を味方にする戦略の展開と、AIが人間の能力を超えた時代に求められる人材教育

人工知能AIが人間の能力を超える時期は、2045年といわれています。

しかし、すでに、最も思考が難解複雑といわれる囲碁の分野でも世界一のプロ棋士がAIに勝てず、AIの打ち手の意味すら瞬時に理解できない時代が到来しています。すでに、2045年を待たずして、人類を超えていると唱える方もいます。

そのような世の中に、これから生きる我々や経営者、子供たちには、何が必要か？

どのように成長すれば、次の時代に生きていけるのか？

　私は32歳まで10年先次世代技術の開発・研究を行っていましたので、理系的発想と経営視点の考えを含めて、この項ではお話しさせて頂きます。
　IQが60や100、アインシュタインが180といわれ、我々も子供たちに情操教育を施してきたが、AIがIQ4000なら、すでに60や100、180の数値の比較など、何の意味もありません。
　AIが人間を超えたとき、我々も世界観を変える必要があります。(IQを否定してはいません)

　人の知性やひらめきは、積み上げ型といわれます。人は何かを手がかりにして、知識の探求が行われます。だから、書籍やインターネットによる知識収集、人との交流・助け合いという場が必要とされ、何かの経験や人から聞いたことを脳に積み上げ、考えやひらめきを生み出し進化します。
　とすれば、前提として、人類は成長・進化するために、なんらかの経験を自分や自分以外の人がしている必要があります。
　しかし、一方でAIは同時に20,000人以上の人と会話ができるとしたら。人類はせいぜい数人が限界であります。我々には20,000人と会話する経験がない。つまり、我々には体験できない・わからない事象やひらめき・考え・捉え方をAIはできるということです。

　人類が理解できないことを、AIでは起こせることができるようになる。

　ここまでを一旦まとめますと、人が積み上げてきた知識や経験を、AIがそれ以上の量で経験することになるため、知識や経験の蓄積によって突き詰められた／極められた専門的なワーク(業務・作業)は、AIにすべて置き換えられてしまうということです。

では、AIに対して優位に立つにはどうすればよいのか。または、AIをパートナーとして成長していくためにはどうすればよいのか。

人類がAIに対し優位な立場を永遠に維持できるかは未知ですが、いまはAIにも弱い点があります。
ワトソン(IBMのスーパーコンピュータが処理するAI)の開発者いわく。
　AIには、メンターが必要だと。AIは欲望というものがないため、モノゴトの方向性を決めることはできない。AIは人工知能であって、人工生命にはならない。たとえば、すい臓がんの論文をたくさん読ませても、どの事例・どの処置法が重要なものなのか、自分で優先の順位付けがわからない。患者は人間であって、それぞれの人の気持ちや医療処置への考え方など、人間の本能・欲望で優劣が異なるからだと言われる。つまり、状況によって、優劣・善悪は変わるからだ。具体的にいうと、「末期がんの余命いくばくかの患者に対して、余命宣告をするかしないか。また延命処置をするか、しないかという判断。患者にとって、余命宣告してほしいと考える人がいたり、逆にしてほしくないと考える人もいます。更には、本音は宣告してほしくなくても、家族のために、または家族の考えでしてほしいと考える人もいます。延命処置についても、苦しいからやめてほしい、周囲に明確を掛けたくないから、お金が掛かるからやめてほしいということや、一方、少しでも生きていたいと思う人など、さまざまであります。これら考えは、その人の取り巻く状況や環境と、決定する際に前提条件によって、さらに本能や欲望などの考え方によって、さまざまに優先順位が変わるからです。

また、AIの弱い点として、AIは過去からのデータ蓄積と分析から問題解決をすることができるが、問題の発見、問題の抽出はできないことです。

AIには誰かキュレーションできる人(収集した情報を分類し、つなぎ合わせて新しい価値を持たせて共有する人)や、メンタリングができる人(育成・指導できる人)、そして問題を発見できる人が必要です。よって、このような人がこれからの時代に求められるのです。

　人類にとって、偏差値教育はさほど重要でなくなります。
　かのハーバードも、偏差値の上下では入学が決まらない。多種多様な長所・特徴を持つ人を大学は揃えようとされています。多種多様な人の集まりが、新たな価値を生み出すことを大学が知っているからです。
　経営者に置き換えれば、マーケティングやMBAの知識などを持っているだけでは重要でなくなるということ。多様な知識と経験によって、いま自身が置かれている状況を俯瞰的に捉えて、課題を見出し、解決への方向性を導出できることが重要です。

　過去の人類の成功事例をたどると、全体をマネジメントでき指導・判断できるタイプ、人とコミュニケーションができ、世界や全体をよく理解し方向を示せるタイプの方が成功されています。
　ひとことで言うと、全体のバランス観が優れた人(ジェネラリスト)です。なお、そのジェネラリストが一点集中型(専門家・スペシャリスト)の人と組むことで、事業は成功しやすくなります。

Appleのジョブズ氏(ジェネラリスト)とウォズニャック氏(専門家)、ホンダの藤沢武夫氏(ジェネラリスト)と本田宗一郎氏(専門家)しかり。孫正義氏やイーロン・マスク氏も、何かの専門家というわけではないです。いま解決が必要とされている問題やニーズを発掘し、そして、専門家がもたらしてくれる様々な技術や機会・情報をどれぐらい筋がよいものなのかどうかを、優れたバランス観で正確に判断されてきた人なのではと思います。

AIは人間で例えると、何かの事象を極めた一点集中型／専門家タイプ(スペシャリスト)ともいえます。

これからは、一点集中型／専門家タイプ(スペシャリスト)であるAIと苦楽をともにする時代に、私たちは全体のバランス観が優れた人(ジェネラリスト)としてAIと付き合っていけばよいのではないだろうかと考えます。

私たち人類は、長所を伸ばし、物事を全体的にバランスよく図れ、判断・方向を導くことを身につけること。

　これからの経営者や将来の子供たちの成長に、このようなことを考え、私が貢献していきたい分野と考えています。
　私が貢献できる資格として、世界的なリーダーや経済界有力人の方たちのそばで、行動と時間をともにし、議論を深めながら、彼らからトップたる姿勢を学んだことをお伝えできることだと。
　パナソニックの社長をはじめ、多くの役員や数100～数1000億円事業の経営者に仕え、経営を現場で学ぶと同時に、あま多の経営者のそばに居たおかげで、成功する経営者と成功しない経営者の両者を比べることができ、その両者の違いを作るものは何なのかもはっきりわかることができました。このことは私にとって大きな資産となっています。更には、国賓でお越しになられた中国国家主席やシンガポール大統領、ベトナム国家主席などの多くの世界的指導者の接遇で、彼らと時間を共有し、国と企業との組織の違いはあれど、国の頂点としてリーダーシップを取る人の姿勢を直接学びました。

私は、「経営は人。特に経営者・TOP。TOPが変われば、その組織にいる人(社員)の動きも変わる。人(社員)の動きが変われば、利益も変わる。」と実感しています。だからこそ、世界的リーダーの姿勢は、取り入れるべき重要な要素です。

　上記以外の方々にも、全米Top5のコンサルタントとして米国Forbs誌選出のジェイ＝エイブラハム師や、「7つの習慣」で有名なコヴィー博士と共同提唱者であり米国Fortune誌掲載の世界優良企業500社中400社の経営者を指導してきたロイス＝クルーガー師など、彼らとの個人的な交流を通しても、世界的著名な成功者として共通するリーダーの姿勢があります。

　以上より、これからのAI時代に向けて、AIの特徴を理解しながら、物事を俯瞰的かつバランスよく捉えて判断・方向を導くジェネラリストを育てる。そして、世界的リーダー・成功する経営者の姿勢を取り入れて、経営者のみなさまや将来の子供たちに伝えていきたいと考えています。

最後に 

　ここ直近の社会的課題に対して、私がいま何をすべきか考えていることをこちらで紹介させて頂きました。

　大きく2点の課題、「働き方改革と会社風土の醸成」「人工知能AI台頭によるパラダイムシフトへの対応」について、前者は4Stepsのメソッドを用いた事業成長・社員満足向上を、後者はAIに方向性を示し共に歩むリーダーとしての姿勢を提供していきたいと考えております。

　弊社コタニダイヤモンドリーディングでは、経営コンサルティングや経営者向け研修、講演などで、これらを背景に、お客様へ価値を提供し貢献して参りたいと存じます。

　どうぞこれからもよろしくお願い申し上げます。